Modelos de Negócios e estratégias corporativas
O modelo de negócio de uma empresa é a forma como ela criar valor para os acionistas, parceiros e partes interessadas. Contudo não é possível criar um modelo de negócios lucrativo e sustentável sem uma estratégia que acompanhe a dinâmica do mercado.
Talvez como clichê podemos atribuir a erros de planejamento financeiro e operacional, instabilidade de mercado, a economia do Brasil e outras desculpas clássicas. Mas o que leva uma empresa que em determinado momento investe, abre subsidiárias, filiais, contrata, adota estratégias de M&A (fusão) e depois se sujeita a uma inversão de curva de crescimento? Seria despreparo dos “executivos Seniors”, ou das formiguinhas que apenas repetirão a frase “ a decisão veio de cima” sem postura alguma para inverter cenários de maneira positiva?
Essa reflexão tem uma abordagem muito complexa dado as inúmeras variáveis que influenciam o processo decisório nas operações produtivas, financeiras e comerciais, mas certamente o posicionamento estratégico e comportamental das empresas são chave para todas as reflexões abordadas.
A estratégia é a máxima de qualquer empresa que busque o sucesso e uma lucratividades progressiva, sistêmica, saudável e resiliente às intempéries do mercado. Apesar de existir vasta abordagem metodológica para criação e implementação de estratégias corporativas vamos abordar um conceito bastante famoso desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton (Harvard) em 1992 que é largamente usado em grandes empresas, consultorias de gestão e conhecido como Balanced Score Card (BSC), metodologia da qual mede o desempenho e gestão no desenvolvimento da estratégias e metas da empresa.
A implantação do modelo BSC exige uma abordagem maior e detalhada como estratégia, contudo ela contextualiza quatro vetores fundamentais e que deve ser observado pelas empresas independente do tamanho, tipo de produto ou serviço, que é a visão e a estratégia com foco em:
a) Financeiro
b) Clientes
c) Aprendizado e crescimento
d) Processos internos do Negócio
Financeiro – Certamente as finanças são o coração da empresa, se a empresa não é lucrativa, ela não satisfaz investidores, acionista e consequentemente todo o resto irá mal. Para que as estratégias sejam desenvolvidas é importante que os indicadores financeiros sejam claros, as decisões devem ser baseadas em planejamento, acompanhamento de demonstrativos, balanço, projeções de vendas, orçamentos etc. É muito comum, e especialmente em 2015 as empresas iniciarem uma enxurrada de demissões, a pergunta é, Tinha gente demais? Porque a demanda caiu? Demitir é a melhor solução? È claro a dinâmica financeira exige certa acomodação o que inclui otimizar processos, gastos, investimentos e outros. Contudo isso deve ser planejado, os riscos e impactos diante das decisões financeiras devem ser respaldados em estudos aprofundados com o máximo de entrosamento com as outras áreas. Os investimentos devem ser realizados por meio de técnicas modernas de avaliação, retorno de investimento deve ser calculado de forma consciente baseado em dados sólidos de mercado, de vendas, etc.
Cliente – Sem clientes é impossível que haja receita, então é necessário sensibilidade para compreender a demanda e o perfil dos clientes. È importante que haja paridade, sinergia nos negócios, é ruim quando as coisas vão mal com um cliente, porém é muito muito importante “TER OS CLIENTES CERTOS”, os clientes não podem ser um fardo apenas pela receita que geram, a mesma importância que se dá para iniciar um negócio deve ser avaliada para encerrar um negócio, os clientes devem ser classificados, os contratos devem ter padronização em sua gestão quanto a qualidade, prazos, flutuação de concessões de preço e o mais relevante, as parcerias devem ser de sucesso. Contudo, esses conceitos deve ser abordados de forma sistêmica, organizada e com alto nível de documentação e formalização.
Aprendizado e crescimento – O Know How de uma empresa é o seu maior ativo, as diversas horas de resolução de conflitos, aprimoramento, entendimento de necessidades, desenvolvimento de habilidades, evolução de competências, tecnologias e tudo o que condiz a Expertise da empresa deve ser preservado com muito cuidado. A gestão do conhecimento é uma área de conhecimento fundamental para sustentabilidade das empresas, os modelos de gestão industrial, governança corporativa depende das informações acumuladas desde sua existência. Seja no âmbito de competências ou de tecnologias e processos que as empresas possuem, se não gerar conhecimento e aprendizado a empresa está sujeita a ficar obsoleta, ter custos e gastos desnecessários e consequentemente a perda de competitividade. O ego gerencial e cultura são grandes vilões quanto ao aprendizado, os modelos comportamentais centralizadores, reativos e com interesses pessoais adotados por alguns gestores são uma âncora no crescimento das empresas. Em alguns casos o crescimento depende apenas da substituição de gestores com visão limitada ao aprendizado e abertura para mudanças.
Processos Internos – Se fosse necessário uma única palavra para definir negócios, sucesso, organização, gestão de projetos, inteligência de mercado, PID, gestão de portfólio, produtividade seria a palavra “PROCESSOS”. O calcanhar de Aquiles de toda empresa são os processos internos, é muito obvio que as áreas produtivas necessitam de metodologia, procedimentos, setup controlado etc. Mas e as áreas de suporte? As áreas “intelectuais” e pensantes da empresa? A dificuldade em criar processos eficiente é o que leva em momentos de oscilação de mercado ou financeiro as demissões desenfreadas. Veja, pessoas nos locais certos fazendo as coisas da maneira certa tem que produzir, e o seu custo deve retornar, é claro que, num ponto de vista financeiro é necessário as acomodações de overhead, otimização de despesas etc. Porém, existem áreas estratégicas nas empresas que precisam de processos eficientes, por exemplo os departamentos de engenharia, de marketing e vendas que são essenciais, porem compreendem despesas e não estão diretamente ligados as “receitas”.
Vamos analisar genericamente, digamos que um projeto leve 6 meses para ser realizado e uma equipe de profissionais precise trabalhar 6 meses para acompanha-lo executá-lo etc, logo, as despesas incorridas nos salários desses profissionais serão incorporadas no custo do projeto certo? Mas e se por conta de desorganização, não padronização, erros, falta de conhecimento e outros o projeto levar 8 meses, as despesas referente ao salário desses profissionais aumentara dois meses, e mesmo que o retorno sobre o projeto seja muito maior, de qualquer forma temos prejuízo pela ineficiência desses profissionais. Dessa forma é necessário mapear “todos” os processos, realizar um forte trabalho de desenvolvimento de competências e capacitação. Todas essas condições devem estar evidenciadas em target’s, planejamento estruturado, um excelente nível de organização e documentação. Sem essas premissas até estagiários (com todo o respeito – e com foco na pouca experiência) poderiam gerenciar uma usina.
Um excelente modelo de negócio, lucrativo, crescente e atraente para o mercado só é possível com estratégias sólidas. Existe um fenômeno no Brasil muito interessante com relação as micro e pequenas empresas (que no brasil representam 40% dos empregos formais) que é o de concorrer com as grandes. Sim, não é possível produzir um carro na garagem, mas é possível oferecer bens secundários, serviços, produzir em menor escala e competir diante de uma pequena faixa de share junto as grandes. O que acontece com os preços quando é necessário otimizar custos? As pequenas passam a ser procuradas, e por mais que exista uma disparidade no custo e no preço entre grandes e pequenas o mercado devido a elasticidade de demanda que no Brasil pode ser influenciada por quase tudo tende a sofrer mudanças.
Dessa forma é necessário inovar, desenvolver culturas positivas com visão de crescimento, os valores individuais devem ser abolidos e aberto espaço para o coletivo e para o novo.
Existe um contraste entre a modelagem de um bom de negócio e a implementação estratégica que vai ser a base para o negócio saudável. O modelo de negócios fala basicamente de como entregamos valor e geramos lucro, seja por meio da venda de produtos, serviços, valorização da marca, participação de mercado etc. Porém, partindo da premissa de que todo negócio deve crescer, ser estratégico e lucrativo, porque as coisas não dão certo? Obviamente cada business tem suas particularidades, mas é possível compreender que um negócio precisa de: amplificação de receitas, amplificação de Market Share e crescimento orgânico.
Agora, porque existem empresas que maximizam receitas, aumentam sua participação de mercado, em determinado momento buscam crescimento orgânico, mas a médio e longo prazo viram case de insucesso? Talvez como clichê podemos atribuir a erros de planejamento financeiro e operacional, instabilidade de mercado, a economia do Brasil e outras desculpas clássicas. Mas o que leva uma empresa que em determinado momento investe, abre subsidiárias, filiais, contrata, adota estratégias de M&A (fusão) e depois se sujeita a uma inversão de curva de crescimento? Seria despreparo dos “executivos Seniors”, ou das formiguinhas que apenas repetirão a frase “ a decisão veio de cima” sem postura alguma para inverter cenários de maneira positiva?
Essa reflexão tem uma abordagem muito complexa dado as inúmeras variáveis que influenciam o processo decisório nas operações produtivas, financeiras e comerciais, mas certamente o posicionamento estratégico e comportamental das empresas são chave para todas as reflexões abordadas.
A estratégia é a máxima de qualquer empresa que busque o sucesso e uma lucratividades progressiva, sistêmica, saudável e resiliente às intempéries do mercado. Apesar de existir vasta abordagem metodológica para criação e implementação de estratégias corporativas vamos abordar um conceito bastante famoso desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton (Harvard) em 1992 que é largamente usado em grandes empresas, consultorias de gestão e conhecido como Balanced Score Card (BSC), metodologia da qual mede o desempenho e gestão no desenvolvimento da estratégias e metas da empresa.
A implantação do modelo BSC exige uma abordagem maior e detalhada como estratégia, contudo ela contextualiza quatro vetores fundamentais e que deve ser observado pelas empresas independente do tamanho, tipo de produto ou serviço, que é a visão e a estratégia com foco em:
a) Financeiro
b) Clientes
c) Aprendizado e crescimento
d) Processos internos do Negócio
Financeiro – Certamente as finanças são o coração da empresa, se a empresa não é lucrativa, ela não satisfaz investidores, acionista e consequentemente todo o resto irá mal. Para que as estratégias sejam desenvolvidas é importante que os indicadores financeiros sejam claros, as decisões devem ser baseadas em planejamento, acompanhamento de demonstrativos, balanço, projeções de vendas, orçamentos etc. É muito comum, e especialmente em 2015 as empresas iniciarem uma enxurrada de demissões, a pergunta é, Tinha gente demais? Porque a demanda caiu? Demitir é a melhor solução? È claro a dinâmica financeira exige certa acomodação o que inclui otimizar processos, gastos, investimentos e outros. Contudo isso deve ser planejado, os riscos e impactos diante das decisões financeiras devem ser respaldados em estudos aprofundados com o máximo de entrosamento com as outras áreas. Os investimentos devem ser realizados por meio de técnicas modernas de avaliação, retorno de investimento deve ser calculado de forma consciente baseado em dados sólidos de mercado, de vendas, etc.
Cliente – Sem clientes é impossível que haja receita, então é necessário sensibilidade para compreender a demanda e o perfil dos clientes. È importante que haja paridade, sinergia nos negócios, é ruim quando as coisas vão mal com um cliente, porém é muito muito importante “TER OS CLIENTES CERTOS”, os clientes não podem ser um fardo apenas pela receita que geram, a mesma importância que se dá para iniciar um negócio deve ser avaliada para encerrar um negócio, os clientes devem ser classificados, os contratos devem ter padronização em sua gestão quanto a qualidade, prazos, flutuação de concessões de preço e o mais relevante, as parcerias devem ser de sucesso. Contudo, esses conceitos deve ser abordados de forma sistêmica, organizada e com alto nível de documentação e formalização.
Aprendizado e crescimento – O Know How de uma empresa é o seu maior ativo, as diversas horas de resolução de conflitos, aprimoramento, entendimento de necessidades, desenvolvimento de habilidades, evolução de competências, tecnologias e tudo o que condiz a Expertise da empresa deve ser preservado com muito cuidado. A gestão do conhecimento é uma área de conhecimento fundamental para sustentabilidade das empresas, os modelos de gestão industrial, governança corporativa depende das informações acumuladas desde sua existência. Seja no âmbito de competências ou de tecnologias e processos que as empresas possuem, se não gerar conhecimento e aprendizado a empresa está sujeita a ficar obsoleta, ter custos e gastos desnecessários e consequentemente a perda de competitividade. O ego gerencial e cultura são grandes vilões quanto ao aprendizado, os modelos comportamentais centralizadores, reativos e com interesses pessoais adotados por alguns gestores são uma âncora no crescimento das empresas. Em alguns casos o crescimento depende apenas da substituição de gestores com visão limitada ao aprendizado e abertura para mudanças.
Processos Internos – Se fosse necessário uma única palavra para definir negócios, sucesso, organização, gestão de projetos, inteligência de mercado, PID, gestão de portfólio, produtividade seria a palavra “PROCESSOS”. O calcanhar de Aquiles de toda empresa são os processos internos, é muito obvio que as áreas produtivas necessitam de metodologia, procedimentos, setup controlado etc. Mas e as áreas de suporte? As áreas “intelectuais” e pensantes da empresa? A dificuldade em criar processos eficiente é o que leva em momentos de oscilação de mercado ou financeiro as demissões desenfreadas. Veja, pessoas nos locais certos fazendo as coisas da maneira certa tem que produzir, e o seu custo deve retornar, é claro que, num ponto de vista financeiro é necessário as acomodações de overhead, otimização de despesas etc. Porém, existem áreas estratégicas nas empresas que precisam de processos eficientes, por exemplo os departamentos de engenharia, de marketing e vendas que são essenciais, porem compreendem despesas e não estão diretamente ligados as “receitas”.
Vamos analisar genericamente, digamos que um projeto leve 6 meses para ser realizado e uma equipe de profissionais precise trabalhar 6 meses para acompanha-lo executá-lo etc, logo, as despesas incorridas nos salários desses profissionais serão incorporadas no custo do projeto certo? Mas e se por conta de desorganização, não padronização, erros, falta de conhecimento e outros o projeto levar 8 meses, as despesas referente ao salário desses profissionais aumentara dois meses, e mesmo que o retorno sobre o projeto seja muito maior, de qualquer forma temos prejuízo pela ineficiência desses profissionais. Dessa forma é necessário mapear “todos” os processos, realizar um forte trabalho de desenvolvimento de competências e capacitação. Todas essas condições devem estar evidenciadas em target’s, planejamento estruturado, um excelente nível de organização e documentação. Sem essas premissas até estagiários (com todo o respeito – e com foco na pouca experiência) poderiam gerenciar uma usina.
Um excelente modelo de negócio, lucrativo, crescente e atraente para o mercado só é possível com estratégias sólidas. Existe um fenômeno no Brasil muito interessante com relação as micro e pequenas empresas (que no brasil representam 40% dos empregos formais) que é o de concorrer com as grandes. Sim, não é possível produzir um carro na garagem, mas é possível oferecer bens secundários, serviços, produzir em menor escala e competir diante de uma pequena faixa de share junto as grandes. O que acontece com os preços quando é necessário otimizar custos? As pequenas passam a ser procuradas, e por mais que exista uma disparidade no custo e no preço entre grandes e pequenas o mercado devido a elasticidade de demanda que no Brasil pode ser influenciada por quase tudo tende a sofrer mudanças.
Dessa forma é necessário inovar, desenvolver culturas positivas com visão de crescimento, os valores individuais devem ser abolidos e aberto espaço para o coletivo e para o novo.
Expert Consultoria e Projetos
Por Rui Lima
Head/PMO
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